Une triple culture, un même fil.

J'ai fait mes études d'ingénieur en Allemagne, puis toute ma carrière en Suisse, alémanique et romande, pour des leaders mondiaux de leur domaine.

Ingénieur, puis directeur d'équipes d'ingénierie — affaires, solutions, projets, services —, puis cadre dirigeant : chez Novartis et CIMO côté suisse, chez IBM et HP côté américain. J'ai été directeur des systèmes d'information. J'ai mené des équipes d'avant-vente sur de grandes affaires d'innovation et de transformation, de 2,5 à 25 millions de francs : des affaires qu'on ne gagne qu'en équipe, en transversal, souvent à distance dès les années 2000, en plusieurs langues et plusieurs cultures.

Ce que les leaders m'ont appris

Les entreprises qui dominent leur marché ont aussi des dirigeants experts du leadership. Montrer l'exemple. Dire ce que l'on fait, faire ce que l'on dit. Demander de l'aide, en donner. Choisir l'équipe « j'ai de bonnes raisons de faire » plutôt que l'équipe « j'ai des excuses de ne pas avoir fait ».

Un leadership qui fait confiance, donne des responsabilités et le pouvoir qui va avec. Participatif, stratégique, créatif, capable de se transformer lui-même — et le moins directif possible. Des dirigeants qui se forment et se font coacher jusqu'à la fin de leur carrière. J'ai été formé, développé et coaché dès l'âge de 30 ans.

Pourquoi je suis devenu coach

J'aime les défis inédits, ceux qu'on résout de façon inédite, souvent en rupture. « S'il n'y a pas de solution, inventons-la ! » Tout naturellement, je me suis formé et certifié pour concevoir et animer des séminaires, des ateliers et des formations qui ancrent une transformation managériale : un leadership qui mobilise, qui donne de l'élan et qui épanouit.

Je suis toujours un consommateur de séminaires de coaching : je fais partie d'une école et d'un club de coachs et de leaders, et je continue à me faire accompagner. J'applique à moi-même ce que je propose aux autres.